Принципы построения эффективной работы в команде

Работа в команде важна в любой сфере деятельности, особенно в современном информационном мире.​ Чтобы обеспечить эффективное взаимодействие сотрудников, необходимо придерживаться определенных принципов.​

Коммуникация и доверие

Один из важнейших аспектов успешной работы команды – это эффективная коммуникация.​ Члены команды должны четко понимать цели проекта и свои роли в нем.​ Для этого необходимо обеспечить постоянное открытое общение между участниками.​ Также важно построить доверительные отношения, которые способствуют более эффективной командной работе.​

Распределение обязанностей

Каждый член команды должен четко понимать свои обязанности и роли в проекте.​ Определение области ответственности для каждого участника помогает избежать дублирования работы и просчетов в планировании.​ Также это способствует более эффективному использованию ресурсов и времени.​

Цели и мотивация

Для эффективной работы команде необходимо иметь четкие цели и задачи.​ Сотрудники должны понимать, что от них ожидается, и быть мотивированы к их выполнению.​ Осознание смысла своей работы индивидуально и в контексте всей команды способствует более высокой продуктивности труда.​

Лидерство и координация

Лидер команды должен уметь эффективно координировать работу участников, ставить задачи, решать конфликты, а также вовлекать сотрудников в общую цель.​ Хороший командный лидер – это тот, кто умеет вдохновлять и мотивировать свою команду к достижению лучших результатов.​

Анонимность и защита данных

Важно обеспечить анонимность в команде для защиты данных и обеспечения приватности сотрудников.​ Это помогает создать доверительную атмосферу и уважение к личной информации каждого участника команды.​

Соблюдение этих принципов позволит построить эффективную и продуктивную работу в команде.​ Важно помнить, что успешные команды строятся на основе взаимодействия, доверия и понимания общих целей.

На прошлой неделе я регулярно делал презентацию об общем состоянии задач и проектов, которые мы реализовали в области маркетинга в течение нескольких месяцев, чтобы рассказать об этом всей компании на регулярной встрече. Когда презентация была готова, я подумал, что нам снова удалось сделать много важных вещей за относительно короткое время

На рынке EdTech, где есть компании с огромными ресурсами, команда с относительно небольшим проектом по умолчанию должна делать больше, сохраняя при этом качество.

В этом тексте я попытался обозначить восемь аспектов, которые позволяют моему отделу работать более эффективно

1. Отражение «от личности»

Мышление «от человека» означает, что как руководитель вы смотрите на своих людей не только через призму определенной позиции, но и через их сильные стороны и личность в целом.

С другой стороны, вы смотрите на проекты вашего направления бизнеса и видите, где вы можете применить сильные стороны этих людей, даже если это выходит за рамки их обычных сфер ответственности

Пример. Два сотрудника занимают одну и ту же должность. По умолчанию у них одинаковые обязанности. Однако чаще всего их навыки могут не быть полностью идентичными. Один будет сильнее в аналитике, другой быстрее найдет общий язык с разными людьми. В этом случае первого из них можно еще больше подтолкнуть к более глубокой и обширной работе с аналитиками, а второму можно дать широкие полномочия в управлении некоторыми связанными с ним процессами

Увидеть такие моменты и создать портреты сотрудников крайне важно для менеджера. Таким образом, у вас есть возможность найти для него наилучшее применение во всей структуре, создавая при этом более комфортные условия для рабочего. В некотором смысле это похоже на сборку головоломки, в которой вы находите новые части в процессе, а иногда подрезаете существующие, чтобы они соответствовали нужным областям.

В каком-то смысле это похоже на сборку головоломки

2. Совместные роли

Отчасти это связано с предыдущим пунктом. Иногда вы понимаете, что знания человека выходят за рамки той должности, которую он должен занимать. Затем вы можете подумать, как объединить несколько сфер ответственности в одной должности, сбалансировав рабочую нагрузку. Основное ограничение для менеджера в такой ситуации — это структура и роли, которые он знает. Проще говоря, «мы этого не делаем, не так ли ?!».

Вы должны взглянуть на этот вопрос по-другому. Если вы можете обосновать эффективное сочетание обязанностей для данного сотрудника и у вас есть подходящий человек на эту должность, тогда создание новой роли в команде имеет смысл. Конечно, сам человек должен иметь желание и желание развиваться в предложенном направлении. Без него ничего работать не будет

Важно: Речь идет не о создании оркестровой личности, а о создании устойчивой позиции, но с несколькими сферами ответственности. Да, с одной стороны, чтобы повысить эффективность и более широко привлечь конкретного человека, но с другой стороны, чтобы дать сотруднику возможность лучше раскрыться и развиваться.

Я убежден, что это лучший способ

Я уверен в этомэто нужно помнить даже при приеме на работу на определенную должность. И вы можете просто адаптировать эту должность под интересного кандидата, как описано выше.

Я убежден, что об этом следует помнить даже при приеме на работу на конкретную должность

Пример из моей практики. Я искал специалиста по цифровому маркетингу, специализирующегося на лидогенерации. В пуле интересных кандидатов был тот, кто явно обладал талантом к управлению проектами, а также имел к ним аппетит. В то же время у меня возникла идея выделить задачи технического маркетинга в отдельную зону ответственностиНо сразу брать отдельный проект было рискованно, потому что процесс еще не был выстроен. Поразмыслив и обсудив это с руководством компании, я создал смешанную позицию, которая объединила и уравновесила две роли. В итоге этот человек оказался успешным и через некоторое время полностью перешел на должность руководителя проекта. В отделе появилась новая структура, которая уже укоренилась в общем процессе работы и имела четкие перспективы для дальнейшего развития ее коллектива

3. Горизонтальные отношения в команде

Личности важны, но не менее важно то, как они работают вместе. Я всегда ставил перед собой цель подбирать людей в команду не только по умениям, но и по менталитету. Я называю это синхронизацией ума. Я уже писал об этом

Когда такая команда будет сформирована, понадобится еще кое-что. А именно постоянное создание условий для разнообразных горизонтальных звеньев в коллективе. На практике это означает, что менеджер, выстраивая процессы, должен одновременно формировать культуру сотрудничества между сотрудниками для решения конкретных задач. Проще говоря, людям не нужно заранее ждать заказа, чтобы собраться и обсудить что-то срочное, придумать новую идею или вариант оптимизации существующего процесса. А менеджер со своей стороны корректирует вектор таких начинаний, направляет их в нужное русло, помогает отсечь ненужное и сосредоточиться на важном

4. Внедрение и систематизация процессов

Чем больше команда и ее объем работы, тем сложнее внедрять новые процессы. И чаще всего этого не хватает, когда рабочая нагрузка растет, чтобы сделать ее более эффективной.

 

Мне нравится метафора о том, что процесс — это русло реки. Он направляет энергию в правильном направлении. Без надежных процессов даже хорошая команда может работать ниже своих реальных возможностей. Не менее важно, что вы как лидер не имеете реального контроля над ситуацией. Если нет процессов, трудно точно знать, когда что-то пойдет не так.

Гибкость команды при внедрении новых процессов — очень важный аспект, который помогает достичь большего. Однако само создание и реализация таких процессов должны быть максимально прозрачными, чтобы у сотрудников не возникало недопониманий. О подходе, который я использую для обработки реализации, я написал в отдельной статье

5. Внутреннее общение — точка развития команды

Тема широкая и лиричная. Я хотел бы выделить здесь одну основную идею, которая, возможно, выходит за рамки типичных аспектов работы менеджера, но ее влияние на общий долгосрочный успех невозможно переоценить.

Когда вы замечаете какие-либо негативные случаи общения между сотрудниками, вам следует разобраться с ними лично. Делайте это без морализаторского тона, но достаточно четко объясните им, что они должны делать, чтобы результат взаимодействия был более эффективным

Бывают случаи, когда все усилия, вложенные в сотрудничество с конкретным человеком в команде, могут быть потрачены впустую из-за его характера и нежелания меняться, и в этом случае вам следует расстаться. Осведомленность о таких тонких моментах коммуникации является важной точкой развития для сотрудников. Это относится не только к общению внутри команды, но и к взаимодействию.с людьми из других отделов. Между прочим, мы писали

Интернет-маркетинг о продуктивном сотрудничестве между отделами, и это отличное место для начала

6. Работа с людьми в полевых условиях

Существует довольно простой метод, который позволяет им лучше понимать своих людей и позволяет им лучше узнать вас как лидера. Вы должны работать с ними над конкретными проектами на одном уровне, а не в формате «дать задание — отправить».

Это, вероятно, хорошее место для объяснения. Конечно, вы уже работаете со своей командой на уровне всех ключевых задач, за которые ваша команда отвечает, но это уже другая история. Вам следует попытаться найти или создать моменты, когда вы сможете более активно участвовать в отношениях с каждым человеком

Найти их несложно, особенно когда перед вами стоят большие цели.

Простой пример. В вашей команде есть дизайнер, с которым вы не часто пересекаетесь напрямую. Пройдите вместе с ним серию заданий от начала до конца. Пусть это будет задачей лично для вас, от написания брифа, через промежуточные проверки, до принятия окончательного результата. Скорее всего, что В процессе мы лучше узнаем человека и глубже ценим его сильные стороны.

7. Полная прозрачность передачи личных данных

Это еще один краеугольный камень в построении эффективной командной работы.

За 8 лет управления командами я создал собственный пул решений, который стараюсь дополнять из года в год. И, конечно, это довольно обширная тема. Но здесь я просто хочу отметить, что существует прямая взаимосвязь между командной работой и четкостью разделения труда. Для любого менеджера этот аспект означает способность сбалансировать рабочую нагрузку подрядчиков и изменить приоритеты в любой момент. Без этой прозрачности обойтись практически невозможно

Самый очевидный пример — составление расписания для копирайтеров и дизайнеров. Мы используем планирование в формате еженедельного спринта, где для каждой задачи предварительно определены рабочие часы на определенный день недели. Это означает, что в пятницу на этой неделе мы уже знаем, как будет выглядеть вся следующая рабочая неделя данного дизайнера с разбивкой по часам в отдельные дни.

8. Сначала задайте себе вопросы, а затем объясните людям

Я хочу закончить этот пост небольшой цитатой, которую я нашел в одном из управленческих блогов. Это предложение — отличное определение менеджера, и в основном любого менеджера, который управляет командой. Точнее так, как должно быть, особенно в сегодняшних реалиях.

«Он наполовину терапевт, наполовину тренер и проводник. Он должен собирать информацию, компилировать и систематизировать ее, сообщать всем, что, когда, как и почему нужно делать, следить за прогрессом в устранении препятствий или давать им свободу.

Это очень емкое заявление, в нем не все сказано, но оно говорит о многом, если задуматься. Когда что-то идет не так в группе, первые вопросы, которые нужно задать себе: что я сделал не так? Достаточно ли я объяснил им задачу?

Были ли у них для этого инструменты? Знали ли они, как это сделать? Успели ли они это сделать?

Ваша работа как менеджера — объяснять. Почему необходимо вносить изменения в процесс? Почему термин такой? И многие другие важные вопросы, на которые команде может потребоваться ответить.

Вы должны помогать людям задавать вопросы через пример. Покажите им, как важно задавать вопросы. Команде не стоит этого бояться. Ведь чем больше актуальных вопросов, тем эффективнее работа

5 принципов создания сильной команды / Управление персоналом 16+